譯者按：Chamath Palihapitiya是一個特別招恨的人，他做什么什么成。

　　Chamath Palihapitiya出身于斯里蘭卡，六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學(xué)電氣工程學(xué)位，之后他進(jìn)入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

　　當(dāng)時正值互聯(lián)網(wǎng)開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線(AOL)，并于2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年，他又從美國在線離職并加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund)，但就在幾個月后，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。

　　加入之前Facebook遇到了增長瓶頸，但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實(shí)際上，當(dāng)Facebook只有4500萬用戶時，他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

　　2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創(chuàng)立名為“Social+Capital”的基金，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險投資家。

　　離開Facebook后，他買了Golden State Warriors金州勇士隊的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個人職業(yè)生涯里第一個總冠軍。

　　很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因?yàn)槭裁?，公司快速爆發(fā)時大家漫步云端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什么，自己為什么要這樣做。

　　本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說Facebook的用戶增長他只做了三件事，那么這三件事是什么?

　　關(guān)于用戶增長，“我們只是測量、測試，實(shí)驗(yàn)”

　　讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情，好像這是一個可以大談特談的事情。當(dāng)然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進(jìn)行了某些幕后交易。胡說八道!我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認(rèn)沒那么自知與驕傲，所以只是執(zhí)著地持續(xù)地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調(diào)的事情。而且發(fā)現(xiàn)了方向之后，我們會一直做到底，或者干脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

　　我告訴人們，“你知道嗎?我們只是統(tǒng)計大量數(shù)據(jù)、計算、測試、試驗(yàn)?！碑?dāng)然這句話省略了大量的細(xì)節(jié)，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實(shí)就是我們做的所有事情。當(dāng)我看到許多人把他們的產(chǎn)品裹上一層又一層的復(fù)雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產(chǎn)品是如何地美妙而又智能，對此我感到震驚萬分、難以置信。他們自以為做著最屌的事，比如“我他媽就是這樣與眾不同”或“我乘著坐舊金山Muni地鐵”或“看，我的純天然有機(jī)烏龍綠茶”或“看看我的破洞緊身牛仔褲”。

　　這就像是打磨自己。測試發(fā)現(xiàn)許多bug，反復(fù)修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發(fā)現(xiàn)更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程并沒有那么復(fù)雜。我瀏覽一個又一個APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經(jīng)常忍不住想問的是，“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品嗎?” 一個令人難以置信的事實(shí)是：大多數(shù)產(chǎn)品都缺乏足夠的內(nèi)部測試。

　　所以大多數(shù)人把用戶增長過于復(fù)雜化了，好像只有做些非常規(guī)的事情才能帶來增長。但這并不是增長的真正內(nèi)涵，增長其實(shí)源自于純粹而優(yōu)雅地理解產(chǎn)品價值和消費(fèi)者行為。當(dāng)你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時(這同時這是當(dāng)今硅谷最大也是唯一的問題)，你就被市場或者消費(fèi)者扣分了。

　　問題是，我們現(xiàn)在處在巨大的長尾時代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個人都面臨著艱難抉擇：第一個選擇就是你做自己認(rèn)為正確的事情，忽視外界給你的反饋;第二個選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產(chǎn)品，同時也摧毀人們的創(chuàng)造力。

　　無論你現(xiàn)在把手頭的東西完成得多好，如果你的產(chǎn)品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現(xiàn)在最重要的就是，和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

　　我們是如何讓用戶增長的呢?有一次，我們對某個架構(gòu)毫無頭緒。我有一個下屬，當(dāng)然現(xiàn)在我不會說他是誰，我曾經(jīng)無數(shù)次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說，“Chanmath，ebay 的架構(gòu)怎么樣?”ebay ?那是2000年的事了。我問，“ebay ，ebay 個屁，我們能從ebay學(xué)什么呢?”他回答說，“我們可以用我們曾在ebay用過的那個架構(gòu)”。結(jié)果，我們只稍稍在那個架構(gòu)上做了些調(diào)整便成功了，然后我意識到，“天吶，當(dāng)處理復(fù)雜麻煩的事物時，采用簡單的方式可能會非常有效。”

　　當(dāng)然我得承認(rèn)，ebay 是一個偉大公司，做得非常好。但因?yàn)閑bay 是一個不同的產(chǎn)品，所以我們做了一些微調(diào)。不過我們依舊秉承那個簡單的原則：測量、測試，實(shí)驗(yàn)(measuring, testing, and trying things)。我們當(dāng)時面臨的最大風(fēng)險就是，已經(jīng)信任和使用我們產(chǎn)品的人也許會放棄用我們的產(chǎn)品。在指標(biāo)層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個異常長尾的時代。

　　有傳言說，你可以跟很多公司學(xué)習(xí)，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實(shí)際上是個非常偉大的CEO。那人們?yōu)槭裁催@么說呢?是因?yàn)榛萜宅F(xiàn)在沒有任何產(chǎn)品創(chuàng)新，那么難道他們的業(yè)績增長是從土里冒出來的嗎?不，當(dāng)你追溯回去，你會發(fā)現(xiàn)，五六年前一個降低成本和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的決定讓他們的業(yè)績?nèi)栽谠鲩L。所以你會明白，這就是長尾效應(yīng)，一個決定需要如此長的反應(yīng)期才能體現(xiàn)自己的價值。

　　同理，如果給自己的用戶發(fā)垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會漸漸遠(yuǎn)離我們。當(dāng)然，這種遠(yuǎn)離不會立即顯現(xiàn)，而是被分?jǐn)傇诹宋磥淼娜昊蛩哪辏貏e是當(dāng)你的競爭對手提供了更優(yōu)異的產(chǎn)品時情況會更糟糕。我們在架構(gòu)中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。

　　別來那些虛的，先解決三個“how”

　　我最想關(guān)注的是三個最困難的問題，這同時也是每一個用戶類產(chǎn)品都需要解決的問題：

　　如何吸引人們?(How to get people on the front door?)

　　如何最快讓他們對產(chǎn)品有“哇啊!”的感受? (How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

　　如何高頻率地傳遞出產(chǎn)品的核心價值?(How do you deliver core product value as often as possible?)

　　只有當(dāng)這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來，這是我們做的最明智的決定。

　　回顧過去，如何去理解這些規(guī)則，不管它體現(xiàn)的明確還是直觀，也不管你所在的行業(yè)是不是經(jīng)歷過快速增長再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因?yàn)槟銢]有對所從事的行業(yè)做任何優(yōu)化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報，這種方式絕不是讓你構(gòu)建具有價值產(chǎn)品的長久之計。

　　所以當(dāng)你經(jīng)歷過這一切，你明白兩件最重要的事：

　　第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一個真正的企業(yè)家那樣，致力于開發(fā)具有價值的產(chǎn)品并試圖傳遞其核心產(chǎn)品價值。消除自我，意味著你必須接受在短期內(nèi)不能獲得回報的事實(shí)。

　　第二點(diǎn)就是摒棄常規(guī)。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人無法對未來做出正確的預(yù)測。這一點(diǎn)我們都很明確。我們應(yīng)該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談?wù)摗?/p>

　　大多數(shù)人所在的公司缺乏使上述兩點(diǎn)并存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構(gòu)建的產(chǎn)品中加入過多的個人看法，那你很難避免犯錯，并且因?yàn)槟悴粔蚩陀^，不明白周圍所發(fā)生的事，所以很難在你所從事的領(lǐng)域有所提高。

　　我們需要不相信廢話的人，更需要區(qū)分運(yùn)氣與實(shí)力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談?wù)撔┦裁础?/p>

　　不要在缺乏相關(guān)背景的情況下談?wù)撃承┦?，因?yàn)檫@沒用。你就像一個發(fā)送垃圾郵件的人，可憐兮兮的，又摧毀了你們雙方的互動體驗(yàn)。趕收手快吧!

　　不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無意義。

　　不要一心關(guān)注那些不能給你帶來長期回報的事情。

　　不要在我面前假裝你真的明白自己在談?wù)撌裁?，我寧可你說你不知道，甚至我愿意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

　　我不希望看到的就是這種只關(guān)注短期利益的文化，你在忽視相關(guān)背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨后則是大幅度的回落。然后周圍的每個人開始談?wù)摚翱纯次易龅倪@些，我覺得自己干了件不錯的工作?！笔聦?shí)上你不是干了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個。

　　我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談?wù)摦a(chǎn)品核心價值，而大部分產(chǎn)品也確實(shí)沒有產(chǎn)品價值，我確實(shí)相信這點(diǎn)。但我也相信很多產(chǎn)品是可以具有價值的。所以當(dāng)你把上述兩個重要結(jié)論放在一起時，你又會回到一個基本問題上，你真的知道自己在設(shè)計的是什么樣的產(chǎn)品嗎?為什么要設(shè)計這個產(chǎn)品?你真的知道如何設(shè)計出顧客感覺不需要但實(shí)際上又能真正為他們服務(wù)的產(chǎn)品嗎?

　　“向不同的人展示你的產(chǎn)品價值，這才是重中之重”

　　我們在亞洲推出我們的產(chǎn)品時，我們組建了一個團(tuán)隊。我們曾經(jīng)說過，“我們要國際化，我們要推廣我們的產(chǎn)品，我們要去世界的各個角落?！?/p>

　　我們只在當(dāng)?shù)厥袌稣衅府?dāng)?shù)厝恕Ｎ覀冊?jīng)在日本雇傭一名工人，他說，“我們應(yīng)該在產(chǎn)品簡介中添加一些特別的元素，因?yàn)槿毡疚幕兴煌??！蔽覇査?“那你會怎么做?” 他說，“也許在簡介中顯示血型會更好一些。”

　　你可能會想，這有什么意義，是的，這對我們來說也許無關(guān)緊要，于他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調(diào)整，因?yàn)槲覀兣c當(dāng)?shù)厥袌鼋⒌穆?lián)系還不夠緊密。我們的這款產(chǎn)品還不足以跟這兒的人產(chǎn)生共鳴。你可能覺得，F(xiàn)acebook確實(shí)是有明確的產(chǎn)品價值呀，但在當(dāng)時的日本，它是不具備產(chǎn)品價值的。

　　在一個既定的市場中對你的產(chǎn)品進(jìn)行改造并賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過來，“天啦，不了解還真就是不了解啊?！?每一個單獨(dú)的市場，人們給出的反應(yīng)是不一樣的，他們的行為方式不同，說的語言也不同。

　　因此，關(guān)鍵的是，你所認(rèn)為切實(shí)可行的方式也許并不適于任何人，你得去尋找某種認(rèn)知框架，以幫助你對某些事情進(jìn)行一些新的調(diào)整。這樣，你的產(chǎn)品價值，才可能在不同的情境下為不同的人所認(rèn)可所接受，而這，才是重中之重。

　　專注于一點(diǎn)，專注、專注

　　當(dāng)Facebook的注冊用戶還不過是4500萬時，我們就知道，我們將戰(zhàn)勝M(fèi)ySpace，那時它們已經(jīng)有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因?yàn)槲覀冎牢覀冊谧鰧Φ氖拢覀兦宄约涸诟墒裁?。在?jīng)過了大量的測試，大量的迭代后，猜猜我們發(fā)現(xiàn)了什么?要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎?這就是。沒有大家想的那么復(fù)雜。

　　現(xiàn)在我們有完整的團(tuán)隊，有數(shù)百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產(chǎn)品，而這一切，都不過基于這個簡單的規(guī)律。我沒法給你說那些復(fù)雜的大道理，我們行事的所有原則都是基于這一條簡單得不能再簡單的規(guī)律，正是這樣一句簡潔優(yōu)雅的描述，幫助我們抓住了核心產(chǎn)品價值，定義了產(chǎn)品蘊(yùn)含的意義，去交流，去網(wǎng)絡(luò)中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基礎(chǔ)上再重復(fù)這個過程。

　　我們的每一次問答，每一次全體會議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現(xiàn)，討論現(xiàn)在平臺的二三級構(gòu)建怎么怎么樣了。但是唯一核心的關(guān)注點(diǎn)還是那句話。因?yàn)槲覀儗⒑诵牡漠a(chǎn)品價值轉(zhuǎn)化成了這樣一句目標(biāo)明確可操作性強(qiáng)的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要干什么。

　　再者我要談?wù)?，為什么從制定發(fā)展戰(zhàn)略到各項(xiàng)具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團(tuán)隊中那個致力于公司發(fā)展的人需要有遠(yuǎn)見有能力，可以負(fù)責(zé)產(chǎn)品核心策略的制定。因?yàn)楫?dāng)你讓自己的討論上升到更高層次時，你要考慮的是整個公司運(yùn)營的核心構(gòu)架，比如股權(quán)如何分配、成本如何產(chǎn)生、如何關(guān)注焦點(diǎn)問題、雇傭誰或是開除誰。

　　但當(dāng)你理解了核心產(chǎn)品價值時，你可以抓住關(guān)鍵點(diǎn)并不斷地構(gòu)建循環(huán)來展示產(chǎn)品價值，這是最重要、也是最理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖隆，F(xiàn)在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉(zhuǎn)變思考方式的CEO們、還是認(rèn)同這樣理念的創(chuàng)始人都可以既持續(xù)又系統(tǒng)地考慮每一個遇到的問題，并獲得成功，每一家公司都是如此。

　　當(dāng)然，我也遇到過一些人，他們的問題多如牛毛。比如說，“嘿，我真的非常喜歡……” 我遇到的這類人多少有點(diǎn)腦殘，他們有勇無謀、喜歡蠻干還有一點(diǎn)暴力傾向。這再次提醒我，對于人來講，目光長遠(yuǎn)是那么得重要，這一優(yōu)點(diǎn)總能幫你更好地平衡企業(yè)文化的建立和員工工作能力的培養(yǎng)。好好珍惜已經(jīng)獲得的成果吧。因此，現(xiàn)在當(dāng)你再次看到那些實(shí)現(xiàn)井噴式增長的，甚至已經(jīng)上市，正在經(jīng)歷難以置信的困難，痛苦的轉(zhuǎn)型、螺旋式衰減時，你應(yīng)該意識到的是，這種局面并不是一個增長性的問題，即使從數(shù)據(jù)的角度來看的確是個增長性的問題。但這，實(shí)際上是一個關(guān)于產(chǎn)品價值和公司文化的問題。

　　短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點(diǎn)，去思考，人們到這來是干什么的，用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什么?為什么我們不能盡快滿足他們?別和我講要幾天后才能給他們，這不靠譜;以小時計也不可以;以分計時算是底線了，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你要想清楚如何才能及時的，在幾秒甚至幾毫秒間，準(zhǔn)確地抓住人們的需求?這樣你才會贏。

　　如果你沒法知道是什么在優(yōu)化著你在那么多時間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯(lián)網(wǎng)的價值。

　　為“招人”支點(diǎn)招

　　接近尾聲了，我想說，我已經(jīng)把自己最想跟大家分享的都倒出來了，也許你期望的是一堆公式之類的干貨，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當(dāng)一個毫不知所云的跟隨者，你需要做的是仔細(xì)思考，聚力在核心價值上、分輕重緩急做事并找到和你一樣如是思考的伙伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。

　　再次提醒，雖然聽來有點(diǎn)瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關(guān)于怎么招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，并且在大多數(shù)公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

　　一個情商高、有自知之明、目標(biāo)感強(qiáng)烈的人不會屈服于短期壓力，對成功的執(zhí)著會讓他樂意做一切嘗試;有進(jìn)取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰(zhàn)權(quán)威。來一間高品質(zhì)的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態(tài)多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創(chuàng)事業(yè)便會一直在這兒上班，他們在舒適的環(huán)境中工作或發(fā)現(xiàn)問題。要想改變，還真得要些勇氣。

　　當(dāng)那個日本小伙子走近我說，“嗨，我認(rèn)為個人資料中需要增加血型這一條，”，當(dāng)韓國團(tuán)隊想出一堆新點(diǎn)子，或是印度團(tuán)隊想出聰明的方式來實(shí)現(xiàn)Facebook的手機(jī)客戶端。你必須暫時放棄個人偏見，不遺余力地找到這些打破常規(guī)的人;其次，這么做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

　　有太多的問題和產(chǎn)品把重點(diǎn)放在解決極少數(shù)的需求。事實(shí)是，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進(jìn)入手機(jī)時代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個地區(qū)有著差異化極大的社會經(jīng)濟(jì)模式，那么你必需足夠敏感、去發(fā)現(xiàn)他們的需求。

　　人們極易專注于短期的效果。思考長遠(yuǎn)，再制定一步一步的短期計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槟阆胍⒌氖怯幸饬x深遠(yuǎn)的東西，它們富有文化內(nèi)涵并且有一套自己的價值體系，這些才是產(chǎn)品的價值所在。

　　LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼(LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人)是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster(全球社交網(wǎng)站的鼻祖)冒出來了，他們沒有驚慌;MySpace冒出來了，他們沒有驚慌;Facebook冒出來了，他們?nèi)匀惶幹惑@。他們只想做一個很棒的產(chǎn)品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業(yè)，因?yàn)樗麄円稽c(diǎn)一點(diǎn)地勝過他人，結(jié)果就是至今仍屹立不倒。

　　跟優(yōu)秀的人共事準(zhǔn)沒錯，但我發(fā)現(xiàn)許多人不愿雇傭比自己更優(yōu)秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團(tuán)隊招了4名比我優(yōu)秀的員工。最初的用戶成長團(tuán)隊由包括我在內(nèi)六個人組成。他們是詹姆斯•王(James Wang)，他是Facebook平臺的工程主管;拿俄米•格雷(Naomi Gleit)是Facebook 的元老級員工，同時也是最好的產(chǎn)品經(jīng)理;埃里克斯•舒爾茨(Alex Schultz)是能力提升速度驚人的家伙;哈維爾•奧利(Javier Olivan)幫我一起拓展國際市場;還有布萊克•羅斯(Blake Ross)，他不僅是產(chǎn)品經(jīng)理，也是火狐瀏覽器的最初開發(fā)者。雇傭時，所有的這些家伙明顯都比我優(yōu)秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架并創(chuàng)造規(guī)則，而他們是真正實(shí)現(xiàn)它的人。當(dāng)我離開時，沒錯過Facebook用戶激增，這真是一件幸事。

　　最后一件事，在感知的基礎(chǔ)上建立真正的價值。我和那個人一樣喜歡烏龍茶，然并卵。我也喜歡緊身牛仔褲，多發(fā)生在女生身上，那又如何?現(xiàn)在，我們處于一個易受瑣事干擾的世界，糾結(jié)在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在，各位需要勇氣去做嘗試。

　　原文 by Chamath Palihapitiya

　　編譯 by 彭縈

　　翻譯 by 像索隆看齊的Suzanne、請叫我二傻的藍(lán)、正在實(shí)現(xiàn)半年計劃的Lisa

　　校對 by 學(xué)西班牙語中的醬醬醬醬醬紫啊、晚上戒大餐的ElaineClai