王健林：BAT做金融沒做出大成績，O2O也一定是線下公司勝

　　虎嗅注：王健林在哈佛演講的前一天接受了財新網(wǎng)的采訪，這次訪談王健林談到了對萬達金融、文娛、體育的布局，并且透露萬達影業(yè)會在國內(nèi)單獨上市。心直口快的王家父子的一大特點，王健林在訪談中還直言不諱地對BAT做金融和O2O進行了評價，并且自信地認(rèn)為只有線下出發(fā)，“+互聯(lián)網(wǎng)“的O2O才會成功。而BAT做互聯(lián)網(wǎng)金融和O2O，都沒什么成效嘛，因為他們都不懂線下。并且還分析出了為什么互聯(lián)網(wǎng)+O2O不能成功的三大原因。本文來自財新網(wǎng)，虎嗅摘編。由于原文較長，虎嗅把體育部分單獨成篇，此篇主要討論萬達金融、影業(yè)、O2O，以及對BAT的評價。頭圖來自視覺中國，未經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載使用。

　　王健林聊起萬達便滔滔不絕，并購AMC、盈方、鐵人，這些過去兩年可能天天在談的話題，霸氣十足。那些動輒以10億美元計的收購，隨口就是一串;那些絕不會出自一名普通跨國公司CEO的性格語言，比比皆是：“馬競本來不想買，但對方是朋友，價格合適就買了”“世界杯和奧運會沒法買，但溫網(wǎng)可以買”“喜達屋集團賣120億美金我沒競標(biāo)，我可能花20億美元就能打造自己的品牌了”。

　　第二天，在哈佛大學(xué)發(fā)表演講，接受現(xiàn)場提問——萬達海外并購的競爭力是什么?王健林答：“有錢。”

　　王健林正在同時做許多事情：過往以商業(yè)地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的萬達要轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)模式;要利用萬達的線下資源跟馬云對撼;要在金融、旅游、體育、文化影視數(shù)道并進，而目標(biāo)一如既往的彪悍：“全國第一、世界第一”;還要在非常短的時間內(nèi)大量投資海外……哪一件都不易，但你要是聽王健林本人的放言，這些加在一起似乎都不是太大的難事。

　　“中國首富”王健林，什么都想要。拿什么去做到?

　　萬達金融：“輕資產(chǎn)”、個人征信、支付、網(wǎng)貸

　　財新記者：萬達已不再是一家單純的房地產(chǎn)企業(yè)，正在轉(zhuǎn)型為融合商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游、金融服務(wù)等于一身的大型綜合企業(yè)集團。為什么要做這個轉(zhuǎn)型?

　　王健林：因為內(nèi)部原因。萬達轉(zhuǎn)型早就開始了，這是基于我們對房地產(chǎn)行業(yè)的認(rèn)識。房地產(chǎn)行業(yè)不是一個長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的行業(yè)，我們看了世界上的許多國家，基本這個行業(yè)的發(fā)展史就是半個世紀(jì)。城市化率一到80%-90%，行業(yè)就萎縮了。你看看歐美，房地產(chǎn)行業(yè)有沒有?有，但不再是很大的行業(yè)了。于是我們從單純的住宅轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)確實現(xiàn)金流更穩(wěn)定，但還是要靠賣房子來平衡，還是有風(fēng)險。所以我們提出往幾個方向轉(zhuǎn)型。

　　一個是商業(yè)本身的去地產(chǎn)化，就是現(xiàn)在做的“輕資產(chǎn)”。年內(nèi)我們會宣布一系列有關(guān)的簽約。海外我們會上一個REITs，國內(nèi)會上一個準(zhǔn)REITs基金。中國現(xiàn)在還沒有REITs，但公募已經(jīng)批了，就相當(dāng)于一個永續(xù)的公募基金，這樣就把萬達商業(yè)的輕資產(chǎn)資金渠道解決了。我們就按照萬達自己的優(yōu)勢招商、建設(shè)、管理。

　　最初還是為了萬達商業(yè)著想，希望做成一個“智慧廣場”，通過線上線下互動增加黏性，但后來發(fā)現(xiàn)光靠這一點還不行。大家認(rèn)為萬達最大的長處是線下資源、巨量人流。我們就發(fā)揮優(yōu)勢，把電商改為“飛凡信息公司”合并進去，把支付合并進去，然后成立了一個征信公司也合并進去。

　　財新記者：個人征信還是企業(yè)征信?牌照問題怎么解決?

　　王健林：這個征信公司以個人征信為主，我們正在申請個人征信牌照。萬達做征信是有基礎(chǔ)的：購物中心本身就有很大的人流量，現(xiàn)在正在和其他購物中心簽約，投資幫對方做信息化改造，到2020年線下將會達到200億人次的流量，一人平均去購物中心40次，也將有5億個消費者，這些人的消費的數(shù)據(jù)很有價值，消費的數(shù)據(jù)鏈抓取也比較完整。

　　有了個人消費數(shù)據(jù)能做什么?首先征信就有了。此外在公司信貸方面，我們正在對購物中心店和加盟店進行數(shù)據(jù)化改造，就是把所有收款系統(tǒng)重新進行云改造。我們給它起了個名字，叫云POS，將來什么支付方式都支持，掃的、貼的、現(xiàn)金支付等都支持。建設(shè)完成后，不論是萬達自己的店還是加盟“飛凡系統(tǒng)”的店，只要運行一年以上，我們對客戶的現(xiàn)金流能力判斷就非常準(zhǔn)確了，這樣就可以給客戶做授信貸款。

　　對企業(yè)客戶來講，我們掌握了現(xiàn)金流入口。給它貸多少錢、貸什么范圍、大概怎么回收，我們自己有一套模式，現(xiàn)在正在設(shè)計。肯定是每日還款，不會是月還款，月還款的話，錢就是存在銀行了，就不在我們可控范圍內(nèi)了。在個人信貸方面，知道客戶消費能力和喜好后，一方面可以定制產(chǎn)品，一方面給發(fā)放個人消費貸款提供了數(shù)據(jù)。

　　財新記者：萬達金融集團也包括銀行和證券業(yè)務(wù)，這兩塊業(yè)務(wù)你準(zhǔn)備怎么搭建?

　　王健林：證券公司是自己收購了一個，銀行本來想收購一個，基本接近簽字了，但是后來隨著我們對網(wǎng)絡(luò)金融討論越來越深入，大家認(rèn)為我們做實體銀行的必要性已經(jīng)不大了。做銀行主要是想解決資金來源，現(xiàn)在通過網(wǎng)貸、線上理財，一樣可以做好，發(fā)理財產(chǎn)品就完了啊。

　　財新記者：但現(xiàn)在利率市場化打開了，銀行也可以給同樣高的利率了，這對非銀行機構(gòu)是個沖擊。

　　王健林：高利率其實最大的問題是，銀行的成本沒辦法消化。線下的門店、人員、租金，同樣一年期，就算銀行開到六厘七厘，那可能我們再加兩厘就行了。但銀行是絕對不行的，一定要有三個點的息差才能消耗它的成本。這就是銀行尾大難調(diào)的重要原因。每個大銀行都有幾十萬員工、數(shù)萬門店，很困難。我們最后走了這樣一條路：放棄收購銀行，通過理財、某種“寶”、飛凡卡把結(jié)構(gòu)搭起來。假如給5億人發(fā)行飛凡卡，每人卡里沉淀1000元資金，加起來就是5000億元。我們有實體支撐，可以把錢放給商戶，所以你給三厘，我可以給三厘五、四厘。我們不開銀行，但可以和銀行合作啊，因為銀行現(xiàn)在主要是成本和風(fēng)險問題。

　　財新記者：銀行做供應(yīng)鏈金融，都希望找樞紐企業(yè)合作。

　　王健林 ：我們就是在探討，如果他們承擔(dān)風(fēng)險，我們就少收，你分七我分三。或者我們來承擔(dān)風(fēng)險，你分三我分七。所以，銀行的重要性在萬達的網(wǎng)絡(luò)金融里下降了。在討論中，大家一致認(rèn)為，通過收購銀行解決資金問題的必要性不大，你也不可能收購到幾萬億元的銀行。

　　萬達網(wǎng)絡(luò)金融將是真正的O2O模式。網(wǎng)絡(luò)金融四個板塊：飛凡(也就是大數(shù)據(jù))、征信、支付、網(wǎng)貸。現(xiàn)在人員也到位了，公司也有了。

　　“BAT做金融沒有做出很大成績”

　　財新記者：BAT現(xiàn)在也都在做類似的事情，通過個人消費數(shù)據(jù)，做征信、個人貸款、企業(yè)貸款等，而且它們發(fā)力較早。

　　王健林：BAT和我們完全不同。BAT三家的互聯(lián)網(wǎng)金融著力點是互聯(lián)網(wǎng)，而不是金融，也是他們成立金融企業(yè)兩年來沒有做出很大成績的根本原因。線上公司和線下企業(yè)的思路不同。我們的著力點不是網(wǎng)絡(luò)，而是金融，本質(zhì)是做金融，不是做互聯(lián)網(wǎng)。“大數(shù)據(jù)”是一個偽命題，不是數(shù)據(jù)大了就行，有用才行。很多人認(rèn)為有了大數(shù)據(jù)一定成功，這是錯誤的。世界上有大數(shù)據(jù)的公司多了去了，但很多照樣死掉。首先，數(shù)據(jù)必須是真實有用的數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)才有用;第二，這些數(shù)據(jù)必須有真正專業(yè)的人分析和運用它。BAT也是真實數(shù)據(jù)，也有專業(yè)人才分析，但他們最大的問題是沒有線下資源配合。就是說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做金融的最大問題是，依然沒有找到顛覆傳統(tǒng)金融的模式。

　　馬云說“銀行不改變，我們就改變銀行”，可是到現(xiàn)在他改變銀行了嗎?他沒有。

　　大家對互聯(lián)網(wǎng)金融或者金融互聯(lián)網(wǎng)的理解不同。線上企業(yè)存在的一個毛病，就是認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)萬能，仿佛只要有大量數(shù)據(jù)、只要把互聯(lián)網(wǎng)接口做大就一定能贏，但現(xiàn)在我沒看到他們真實的突破。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+金融”也好，“金融+互聯(lián)網(wǎng)”也好，所有人現(xiàn)在都在一個起跑線上。我們的最大優(yōu)勢是花了幾十年打造了龐大的線下資源。前面提到萬達在研發(fā)自己的現(xiàn)代化收款終端，接下來的問題是做了誰來用?萬達廣場過去的收款機就是我們自己裝的，現(xiàn)在可以強制性更換。二維掃碼、NFC支付等方式都支持，還支持現(xiàn)金點鈔。

　　財新記者：你剛才說萬達做金融的優(yōu)勢在線下，支付寶現(xiàn)在也在布局線下。

　　王健林：如果要做線下，首先沒有萬把億資金是做不下來的，不是小錢啊。你想，你要整1000個購物中心，一個購物中心怎么不得花20億?合作也非常困難。如果自己沒有這塊東西，別的商業(yè)中心憑什么和你合作?關(guān)鍵是這些線上公司沒有摸索到讓實體店更歡迎的O2O模式，現(xiàn)在線上公司是以擠壓實體店的空間獲得利潤，實體店是不喜歡它們的。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司很難做好O2O，三大原因

　　財新記者：那你對O2O怎么看?

　　王健林：我看好O2O，但不看好線上公司做的O2O。O2O最終勝出的一定是線下公司。線上往線下做很困難，線下往線上做很容易。

　　阿里、騰訊、百度都在拼命往這個大蛋糕上做，但做的不好，什么原因?沒有體驗。它們不知道實體店的需求和體驗，不知道在哪個核心環(huán)節(jié)提供幫助，它們的人才結(jié)構(gòu)、管理能力都缺乏這方面的能力。

　　線上都是贏家通吃，線下不可能。線上公司通常就幾百人，最多千把人。但線下往往動輒十幾萬、幾十萬人。而且線下管理，基本是要靠客戶管理出效率。線下企業(yè)很難說找到一個無競爭的領(lǐng)域，沒有哪個領(lǐng)域是惟一性沒有第二家的。但線上是贏者通吃的，一個搜索就不會有第二家，一個淘寶不會有第二個，來個京東也活得不怎么舒服。所以，他們想把線下用線上思路理解是不行的。

　　另外，線上公司燒錢成習(xí)慣，這也是他們將來做O2O最大的障礙。錢來得太容易，一募就好多錢，所以花錢大手大腳，用線下思維來看，看幾年可以，看幾十年難。

　　當(dāng)然，這僅僅代表我的一種觀點。線上的人總覺得從線上做比線下容易，但我認(rèn)為相反，線下做比線上成的可能性大。現(xiàn)在就是賽跑，看誰最先做出來。

　　影業(yè)要單獨國內(nèi)上市

　　財新記者：萬達的文化板塊已經(jīng)初具規(guī)模，近期還會有大收購嗎?

　　王健林：后面還會有新的收購，影視和體育都會有。我們的目標(biāo)是，影視板塊會在明年之內(nèi)，把影視制作這一塊發(fā)行上市。

　　財新記者：影視要上市?在哪里上?

　　王健林：肯定在中國上。現(xiàn)在院線已經(jīng)上了，后面要把制作和發(fā)行也上市，是重新打包還是單獨上市，這個還沒有最終確定，根據(jù)情況再判斷。影視制作一旦上市，也會讓行業(yè)大吃一驚。短短一兩年，所有產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)都是行業(yè)第一了，今年制作、發(fā)行、院線，都是中國第一，而且成長速度驚人。特別是制作和發(fā)行，比院線的增速還要高。這得益于產(chǎn)業(yè)鏈的綜合優(yōu)勢，別的公司就沒有這個優(yōu)勢。

　　財新記者：未來，商業(yè)、文化、金融，這幾個板塊在萬達集團里的地位是平行并重的?

　　王健林：都一樣重，三個支柱嘛。但我最看好的是文化集團和金融集團，有可能走出來一條全世界沒人見過的網(wǎng)絡(luò)金融模式，源自萬達的優(yōu)勢：廣場越來越多，酒店越來越多，還有度假。中國新的大型度假區(qū)投資建設(shè)是很少的，基本都是小打小鬧，就只有萬達完全是按目的地打造。現(xiàn)在開了三個，長白山、西雙版納、武漢，今年還要開南昌、合肥，在建的還有七八個，未來目標(biāo)是全國20個-30個大型目的地度假區(qū)。你想，一個目的地1000萬人以上，總數(shù)肯定2億人以上。我們未來三年的目標(biāo)就是，目的地游客2億。如果有了2億游客，光旅游一個板塊就已經(jīng)世界第一了，況且我們的旅游有目的地，有線下渠道旅行社，有線上網(wǎng)站。